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　　房地產行業(yè)的發(fā)展條件趨向和產品結構環(huán)境的深度變化，使開發(fā)商企業(yè)的建筑材料整體構成進入資源集約管理與模式化新常態(tài)。

　　招采層面，采購模式逐漸由項目需求型實時分散式采購向周期性集中式戰(zhàn)略采購轉變，為更有效整合資源和優(yōu)化整體財務成本，材料供應廠家與房地產開發(fā)商企業(yè)的有效性商務合作直接對接顯得極其重要和迫切。

　　分析而知，戰(zhàn)略合作型的周期性集中采購，在建立服務和供給渠道的業(yè)務執(zhí)行過程中，更能體現整體財務成本優(yōu)勢。研究數據表明，全系環(huán)境下的采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。更重要的是，戰(zhàn)略集采有助于完善整個開發(fā)商企業(yè)建筑產品的設計理想和計劃控制完整度。

　　國內百強地產企業(yè)，如恒大、萬科、綠地、龍湖等，越來越多的開發(fā)商企業(yè)采取戰(zhàn)略合作的模式，建立戰(zhàn)略集采體系，由集團統一招標，與材料供應廠家簽訂周期性戰(zhàn)略集采合同，各項目部各地按標準化模式執(zhí)行，集團總部為總協調，負責供應市場研究，制定和推動采購戰(zhàn)略，管理采購流程，協調內部采購。

　　在選擇材料供應戰(zhàn)略合作伙伴時，開發(fā)商企業(yè)一般在企業(yè)規(guī)模、品牌影響、產品體系、生產技術、供貨周期、市場服務覆蓋、商務責任能力、企業(yè)資源深度等進行考核，并進行實地參觀考察，結合產品性價比和服務水平，選定入圍供應商。為保持競爭性，戰(zhàn)略集采合作供應商一般不少于一家。

　　在合作過程中，建立戰(zhàn)略合作保障機制，雙向溝通機制，并對應供應商建立產品定期檢測體系以及合作評估體系，包括過程評估、后評估、年度評估總結，通過創(chuàng)獎活動，評定年度優(yōu)秀供應商，激勵與淘汰機制并存，保持了對合作伙伴的敏感性和可比性。

　　針對開發(fā)商企業(yè)采購模式和合作模式上的戰(zhàn)略型變化，以門窗五金企業(yè)為例，從選材選型、成本控制、安裝管理、售后服務、產品標準、信息管理及技術創(chuàng)新等，具體戰(zhàn)略合作要點如下：

　　一、門窗與五金的標準化

　　基于房地產開發(fā)戰(zhàn)略項目分布進行門窗應用技術條件氣候分區(qū)(視項目分布，如有必要);

　　確定主要的窗型門型及結構功能的門窗要求;

　　根據窗型門型確定主要型材斷面（詞條“斷面”由行業(yè)大百科提供）結構、表面處理及顏色系列;

　　確定門窗玻璃及對應技術條件;

　　根據確定條件進行五金的標準化設計和選用。

　　二、門窗五金的成本與技術應對

　　在標準化體系下，門窗五金將全部產生針對性的技術選用標準，產生個體與應用環(huán)境的可評價之唯一性;

　　在標準化體系下，將進一步優(yōu)化門窗五金結構和選用設計，在滿足門窗功能與性能要求的基礎上，提高產品的通用性和系列化，達到成本環(huán)境的完整優(yōu)化和管理健全;

　　基于以上前提，可設計制作提供完整的五金產品全部標準化專屬技術手冊，分發(fā)開發(fā)商各行政管理部門和地方項目部及門窗施工廠家，優(yōu)化產品的組裝方案，減少安裝環(huán)節(jié)時間和人工成本。

　　全范圍內完全確定門窗廠家：

　　直接減少項目性多次招采產生的開發(fā)商成本;

　　直接減少開發(fā)商、材料廠家與門窗施工方綜合性管理成本;

　　直接減少管理誤區(qū);

　　產生簡單、直接、標準的強大執(zhí)行力;

　　成本控制與成本管理信息更為集中、對稱、實時、有效。

　　三、產品質量環(huán)境的保證

　　戰(zhàn)略集采產品有專項品牌與防偽辨識，可按戰(zhàn)略集采制定完整的產品技術資料和工藝技術資料，可常態(tài)式進行質量的真實性和唯一性辨識。

　　四、貨期的快遞反應保證

　　建立常態(tài)化合作關系，在產品標準化、系列化的前提下，設置獨立的綠色生產通道，確保產品的下單、生產、包裝、入庫、出庫、發(fā)貨等環(huán)節(jié)得以最優(yōu)處理。

　　五、過程服務的深度保證

　　應全國項目范圍內確定戰(zhàn)略服務機構，銷售服務與技術支持服務具有一對一的指向性。

　　戰(zhàn)略合作過程信息化，所有項目信息跟蹤建檔(包括窗型、配置等)，建立項目實施信息系統管理，保證售后服務的及時性。